Eine CoE-Reise durch die Augen von Pedro Berrocoso

Louise
Hallo und ein herzliches Willkommen zum Automation Talk, Ihrem zweiwöchentlichen Podcast, in dem Sie echte Spezialisten für Automatisierung und digitale Transformation direkt aus der Praxis hören. Mein Name ist Louise und ich freue mich, Ihr Gastgeber zu sein. In der heutigen Folge habe ich die Ehre, Pedro Berrocoso, Intelligent Automation Advisor und Digital Literacy Coach, zu begrüßen. Mit seiner Leidenschaft für die Verbindung von Unternehmen, Technologie und Menschen teilt Pedro sein umfangreiches Wissen über den Aufbau und den Betrieb von Centers of Excellence mit uns. In seiner langjährigen Tätigkeit als globaler COE-Leiter geht er auf die größten Hindernisse bei der Einrichtung eines CoE sowie auf die neuen Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten ein, die erforderlich sind. Wir sprechen auch über die wesentlichen Elemente eines internen Weiterbildungsprogramms, die ständigen Schwierigkeiten, die ein Center of Excellence überwinden muss, und vieles mehr. Ich wünsche Ihnen viel Spaß mit dieser Folge.

Louise
Hallo und ein herzliches Willkommen, Pedro. Es ist wirklich schön, dass du heute bei uns bist. Bitte stellen Sie sich zunächst kurz vor und erzählen Sie uns ein wenig über Ihre Arbeit.

Pedro
Ich danke Ihnen vielmals. Ich bin froh, hier bei Ihnen zu sein, Louise. Mein Name ist Pedro Berrocoso. Wie Sie bereits sagten, bin ich ein unabhängiger Berater für intelligente Automatisierung. Ich konzentriere mich derzeit auf drei Dinge. Zum einen berate und coache ich Unternehmen bei ihrer intelligenten automation journey. Zweitens helfe ich Unternehmen dabei, ihre Perspektiven im Bereich der intelligenten Automatisierung darzustellen. Und drittens konzentriere ich mich auch darauf, Menschen und Organisationen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten in Bezug auf digitale citizen development und diese Art von Aktivitäten voranzutreiben, indem ich Programme aufbaue, die es den Organisationen ermöglichen, die Vorteile ihrer eigenen Arbeitskräfte zu nutzen.

Louise
Richtig.

Pedro
Ich war ein Teil von Zürich, Schweiz, nur um das hinzuzufügen.

Louise
Vielen Dank. Das ist sehr interessant. Wir werden auf jeden Fall auf die Dinge zurückkommen, die Sie derzeit tun, aber bevor wir einen Blick auf Ihre Erfolgsbilanz und Ihre Karriere werfen, was ist Ihr Bildungshintergrund, woher kommen Sie, sagen wir mal, und was hat Sie zu diesem speziellen Bereich der Automatisierung und digitalen Transformation hingezogen?

Pedro
Ja, sehen Sie, ich habe einen Abschluss in Betriebswirtschaft in deutschsprachigen Ländern. Das ist "Kaufmann", richtig? Ich glaube, so nennen wir das. Und hier habe ich meine Karriere sehr früh in einem kleinen Schweizer Unternehmen begonnen, wo ich mit operativen Beschaffungsaktivitäten anfing. Das war also der Beginn meiner Karriere. Ich habe viel darüber gelernt, wie Unternehmen funktionieren. Ich lernte viel über Beziehungen, Stakeholder, Partnerschaften und auch darüber, wie man am effektivsten arbeitet, damit die Leute wirklich das Beste daraus machen können. Damit begann mein Interesse an Prozessverbesserung und Systemimplementierung, was viele, viele Jahre lang der Kern meiner Karriere war. Ich habe in Management- und Beratungsunternehmen gearbeitet, ich habe in einzelnen Unternehmen gearbeitet und habe Strategieprogramme und SAP-Implementierungen vorangetrieben. Bei all diesen Geschäftsanwendungen, von denen Sie vielleicht schon gehört haben, habe ich mich in den letzten Jahren der intelligenten Automatisierung gewidmet. Ich hatte die Möglichkeit, ein Kompetenzzentrum für digitale Innovation und intelligente Automatisierung bei einem großen biopharmazeutischen Unternehmen zu leiten. Und damit habe ich eine neue Leidenschaft für mich entdeckt, nämlich die Kombination von Technologien zur Prozessverbesserung, aber auch die Unterstützung von Menschen auf dem Weg der Veränderung, indem ich sie mit den richtigen Fähigkeiten ausstatte, damit sie sich an der digitalen Transformation beteiligen können.

Pedro
Und das ist der Punkt, an dem ich mich derzeit in meiner Karriere befinde: Ich bringe all diese guten Dinge zusammen und hoffe, dass ich damit für die Unternehmen, die mit mir zusammenarbeiten, und für das Publikum da draußen, das auf meine Ratschläge hört, wirklich etwas bewirken kann.

Louise
Großartig, ja, es ist wirklich beeindruckend, was Sie schon alles getan haben, und ich denke, dass diejenigen von Ihnen, die Sie vielleicht auf LinkedIn anbieten, eine sehr aktive Stimme sind, wenn es darum geht, den Wandel voranzutreiben und die Leute mitzunehmen. Und du gibst eine Menge Ratschläge. Ich finde es großartig, dass Sie das auch mit uns teilen. Und wie Sie sagten, ist das Center of Excellence, der interne Aufbau, eines Ihrer Themen, auf das wir uns später noch ein wenig mehr konzentrieren werden. Aber wenn wir auf Ihre Karriere zurückblicken oder wenn Sie zurückblicken, was würden Sie sagen, ist die wichtigste Erfahrung, die Sie bisher gemacht haben?

Pedro
Nun, es ist schwer, nur einen Lernprozess zu benennen, oder? Denn es gibt viele Dinge, die man in jeder Phase seiner Karriere erfährt, man lernt eigentlich die ganze Zeit, oder? Und ich denke, eine wichtige Erkenntnis aus meiner Sicht ist, dass man seinen eigenen Weg gehen muss, oder? Wenn man also seine eigene Karriere aufbaut oder seinen Leidenschaften folgt, kann man seinen eigenen Weg gehen, ohne sich zu sehr darauf zu konzentrieren, was andere tun. Und ich denke, das ist wirklich wichtig, wenn man jung ist. Wenn ich also noch einmal mit mir selbst sprechen würde, als ich noch ganz am Anfang meiner Karriere stand, würde ich mir selbst bestätigen, dass es in Ordnung ist, seinen Leidenschaften und Interessen zu folgen und nicht von Titeln und dem Weg anderer Leute besessen zu sein, sondern wirklich zu erforschen, was dein Weg sein wird und wohin er dich führt, indem du offen und neugierig auf die Dinge um dich herum bist, auf die Möglichkeiten, die sich dir möglicherweise bieten. Und bauen Sie auch Beziehungen auf, um Dinge kennenzulernen, die Ihnen möglicherweise weiterhelfen, und haben Sie Coaches und Mentoren, die Ihnen möglicherweise auch dabei helfen werden.

Pedro
Es geht also darum, ein Verständnis dafür zu entwickeln, dass eine Karriere die eigene Karriere ist und nicht die Karriere, die jemand anderes für einen macht, und in der Lage zu sein, wie ich schon sagte, offen und neugierig auf alles zu sein, was einen umgibt, damit man den richtigen Punkt finden kann. Ich denke, das ist wirklich entscheidend.

Louise
Ich denke, das ist ein großartiger Lernprozess, aber auch ein Ratschlag, wie Sie sagten, für viele jüngere Generationen, immer auch das Wachstumsdenken zu haben, dass man auch seinen Weg gehen und ihn bestimmen kann. Ich denke, das ist eine gute Überleitung zum nächsten Thema, bei dem es darum geht, tiefer in das Center of Excellence einzutauchen, was im Wesentlichen auch bedeutet, dass man Menschen, die vorher vielleicht andere Dinge gemacht haben, durch das Erlernen digitaler Fähigkeiten einen neuen Karriereweg ermöglicht. Beginnen wir also am Anfang und schauen wir uns an, welche Schritte man unternehmen muss, um ein erfolgreiches Kompetenzzentrum in Europa zu etablieren.

Pedro
Und Louise, ich denke, jedes Unternehmen oder jede Organisation beginnt an einem anderen Reifepunkt, richtig? Ich denke, es gibt Unternehmen, die haben möglicherweise bereits irgendwo in einem Team eine Fähigkeit, die sich auf die digitale Transformation konzentriert, die sich möglicherweise auf die Automatisierung konzentriert, richtig? Es gibt aber auch Unternehmen, die komplett mit einem leeren Blatt anfangen, richtig? Das ist ein Ansatz auf der grünen Wiese. Sie können wirklich einem Playbook folgen, richtig. Wenn Sie also einen Ansatz auf der grünen Wiese verfolgen, d. h. im Grunde genommen bei Null anfangen, sollten Sie sich meiner Meinung nach als allererstes fragen, was der Zweck dieses Exzellenzzentrums ist. Es wird ein Exzellenzzentrum sein, das Sie brauchen, um das Wissen des gesamten Unternehmens zu konsolidieren, damit Sie Synergien im gesamten Unternehmen schaffen können. Handelt es sich beispielsweise bei der Automatisierung um ein Kompetenzzentrum, das Lösungen liefert, also tatsächlich Lösungen entwickelt? Wird es diese auch betreiben? Welcher Teil der Wertschöpfungskette der Automatisierung wird in diesem Kompetenzzentrum wirklich vollständig abgedeckt, oder ist es ein Kompetenzzentrum, das die Erkenntnisse verbreitet und weitergibt, richtig?

Pedro
Es wird eine Art Enablement Center of Excellence sein, das dem Rest der Organisation helfen wird, mitzuziehen. Ich denke also, dass man sich schon sehr früh die Frage stellen sollte, was der Zweck ist, den man verfolgen will, denn das wird den Rest der Struktur grundlegend bestimmen. Der zweite Punkt, den ich in diesem Zusammenhang für sehr wichtig halte, ist die Frage, wo man sich einordnen will. Wird es also eine Art zentralisiertes Kompetenzzentrum sein, das das gesamte Wissen an einem Ort bündelt? Oder wird es sich um ein föderiertes Zentrum handeln, das Teil einer Geschäftseinheit ist und wirklich nahe am Bedarf und an den Prozessen liegt, die dann möglicherweise auch Chancen bieten?

Louise
Richtig.

Pedro
Es ist also sehr, sehr wichtig, dieses Bild zu haben. Der zweite Punkt, zu dem ich raten würde, ist, sehr früh Gespräche mit den Stakeholdern zu führen, mit den Prozessverantwortlichen zu sprechen. Sprechen Sie mit Ihren Betriebsleitern und finden Sie heraus, welche Punkte ihnen am Herzen liegen. In welchen Bereichen sehen sie Chancen, wo sehen sie eine Zusammenarbeit? Wie könnte eine Struktur aussehen, bei der das Governance-Modell einen strukturierten Ansatz ermöglicht, bei dem die Fachleute in die richtige Richtung gelenkt werden und Sie darauf aufbauen können, um Lösungen zu entwickeln, die für Ihre Stakeholder die größte Wirkung haben.

Louise
Richtig.

Pedro
Und so verfolgen Sie dann den Bau eines Hauses, wirklich.

Louise
Richtig.

Pedro
Also fangen Sie erst einmal an zu verstehen, was Sie eigentlich wollen? Ist es ein kleines Haus, ein großes Haus? Wie soll es aussehen, wie eine Terrasse? Richtig? Und dann folgt die Planung. Dann beginnt man mit dem Aufbau des Innenlebens, d.h. man strukturiert alles rund um den Fahrplan für das erste, zweite und dritte Jahr, den man aus der Planungsperspektive erstellt. Und dann müssen Sie herausfinden, wie Sie die gesamten internen Prozesse verwalten werden, wie Sie das Pipeline-Management, die Wertverfolgung, die Bereitstellung von Fähigkeiten und die Befähigung verwalten werden. All diese Dinge müssen dann wirklich das Haus der Automatisierung füllen, das Sie mit dem Center of Excellence, mit Leben füllen werden, und dann müssen Sie natürlich die Leute in Rollen bringen, und ich denke, das ist auch sehr, sehr wichtig, oder ihre Qualifikationslücken mit einem Plan abgleichen, der ihnen hilft, sich zu entwickeln. Und genau hier habe ich angefangen. Ich habe im März 2020 angefangen. Es war der Start der Pandemie. Wir hatten ein kleines Team. Man hatte mir mitgeteilt, dass es einen neuen Punkt in der Regel gab. Ich musste also all diese Fragen in relativ kurzer Zeit klären, während ich gleichzeitig die Grundlagen für die Arbeit schaffen musste.

Pedro
Aber ich denke, das ist wahrscheinlich die Überlegung, die die meisten Organisationen haben. Man muss gewissermaßen in parallelen Bahnen fahren, um zu lernen, Erfahrungen zu sammeln und sich anzupassen, wie man sein Fundament aufbaut, das dann hoffentlich im Laufe der Zeit stabil und skalierbar wird.

Louise
Richtig, richtig. Ja, genau. Ich denke, das ist ein wirklich beeindruckender Überblick darüber, wie man es angehen kann, insbesondere angesichts der verschiedenen Wege, die man einschlagen kann. Ich denke, wie Sie sagten, gibt es verschiedene Optionen, und es hängt von der Reife ab, aber auch von dem gewünschten Ergebnis und dem Zweck des Exzellenzzentrums. Aber wenn wir uns in diesem Fall vorstellen, dass Sie das Exzellenzzentrum leiten und aufbauen, welche Art von Persönlichkeit oder welche Art von leader halten Sie in diesem Fall für die beste? Ich habe nämlich gestern in einer anderen Podcast-Episode mit jemandem gesprochen, der vielleicht nicht über das gesamte Geschäftswissen verfügt, aber auch nicht zu sehr in die Prozesse involviert ist, um einen frischen Blick auf, sagen wir, die Verbesserung der Dinge und die bestmögliche Umsetzung in der Organisation zu haben. Was sind Ihrer Meinung nach die Voraussetzungen für die Einrichtung eines Exzellenzzentrums?

Pedro
Sie meinen also, dass jemand in einer Rolle als leader von.

Louise
Das Exzellenzzentrum.

Pedro
Richtig. Und ich denke, es gibt verschiedene Perspektiven. Ich habe gerade Ihre aus dem Telefonat mitbekommen, die besagt, dass man nicht unbedingt alles wissen muss, was ich für richtig halte, denn das Exzellenzzentrum muss nicht in jedem einzelnen Prozess, der angegangen werden soll, ein Experte sein.

Louise
Richtig.

Pedro
Aber was ein Kompetenzzentrum leader haben muss, ist eine Verbindung zu diesen Stakeholdern und ein umfassendes Verständnis dafür, wie Unternehmen funktionieren. Das stimmt. Aus meiner Sicht ist ein gutes leader nicht unbedingt versiert, aber es verfügt über ein Netzwerk von Leuten, die es anzapfen kann, jemanden, der auch die Führung wirklich beeinflussen kann. Jemand, der das Konzept der Automatisierung versteht und die Fähigkeiten, die das Center of Excellence zum Leben erwecken wird, auch propagieren kann. Aber auch als jemand, der in der Lage ist, Menschen zu motivieren, die in ihrer Entwicklung oder in ihrem Reifegrad unterschiedlich weit gekommen sind, sich als kreatives Team zusammenzuschließen und eine Reise zu meistern, die am Anfang nicht unbedingt sehr klar ist. Das stimmt. Man muss sich einen Plan zurechtlegen, aber man muss sich auch anpassen, während man lernt, richtig? Und man muss innerhalb eines Teams eine Resilienz aufbauen, um eine Lernkultur und eine offene und sichere Gesprächskultur zu haben, in der jeder etwas einbringen kann und gleichzeitig in der Lage ist, aus der Perspektive einer vertrauensvollen Beziehung zusammenzuwachsen.

Louise
Richtig.

Pedro
Auf der äußeren Linie der Führungsfähigkeiten braucht man also wirklich jemanden, der Einfluss nehmen kann, der sowohl Entscheidungen treffen kann als auch ein Team motivieren kann, sich geschlossen hinter das Ziel zu stellen und wirklich mitzuziehen.

Louise
Richtig, okay. Ja, das ergibt eine Menge Sinn. Wenn ich jetzt an die Führung denke, vielleicht auf der nächsten Ebene, welche Art von Rollen und Verantwortlichkeiten sind Ihrer Meinung nach in einem Exzellenzzentrum wichtig? Das hängt wahrscheinlich auch von der Art der Einrichtung ab, für die Sie sich entscheiden. Aber was würden Sie sagen, sind die Schlüsselrollen in einem Exzellenzzentrum?

Pedro
Ich glaube, wir haben über, sagen wir, Sponsoren gesprochen, wir haben über die leader gesprochen. Und dann, wenn man über die Organisation selbst nachdenkt, denke ich, dass man, aus meiner Sicht, nun, in meinem Fall, eine Reihe von unterschiedlichen Fähigkeiten brauchte.

Louise
Richtig.

Pedro
Wir brauchten Leute, die in der Lage waren, ein Programm zu managen, um eine Reihe von Aktivitäten für die erste Phase zu managen, in der man noch nicht unbedingt eine Pipeline hat, die aktiv ein großes Volumen hat. Genau. Also jemand, der wirklich eine Struktur um ein Programm herum aufbauen kann und dann sicherstellt, dass jeder mitkommt und den Weg mitverfolgt, mit der Analyse von Prozessen, der Bewertung von Chancen, der Überprüfung von Heatmaps und dann auch der Nachverfolgung von Projekten während ihres Lebenszyklus. Jemand, der all diese Aktivitäten wirklich koordinieren kann, ist also von entscheidender Bedeutung. Ich denke, Sie brauchen auch Business-Analysten. Sie brauchen also Leute, die mit Ihren, sagen wir, Prozessleitern sprechen und sie herausfordern, aber auch qualifizieren und vielleicht auch dabei helfen können, die Fähigkeiten der Technologien zu verstehen, aber dann auch beim Design Ihrer Lösungen helfen. Und dann brauchen Sie auch Entwicklungskapazitäten, wenn Sie diese intern haben, oder jemanden, der das aus der Perspektive einer Partnerschaft ergänzt, der zusammen mit Ihnen das praktische Wissen einbringen kann. Wie Sie die Dinge am besten angehen, sagen wir, auch aus der Entwicklungsperspektive.

Pedro
Und auch die operativen Teams, die sie dann zur Unterstützung weiterführen können. Was man aber manchmal unterschätzt, ist das Ausmaß der community Managementaktivitäten, die man ebenfalls durchführen muss. Das hängt mit der Tatsache zusammen, dass Sie im Rahmen Ihrer Center of Excellence-Aktivitäten auch Befähigungsmaßnahmen durchführen und höchstwahrscheinlich auch andere Personen weiterbilden werden. Zumindest haben wir das getan. Das ist eine der Regeln, die wir im Auge behalten müssen, weil ich denke, dass es für Ihre laufenden Aktivitäten sehr wichtig sein wird, die Fähigkeiten, die Sie vielleicht geschaffen haben, aufrechtzuerhalten und auch das, was aus dem Exzellenzzentrum kommt, weiter zu verbreiten.

Louise
Richtig.

Pedro
Also auch sehr kritisch. Und vielleicht noch eine letzte Schlussfolgerung. Und das sollte man nicht vergessen. Sie brauchen auch jemanden, der diese Dinge wirklich verwaltet, richtig. Jemand, der eine finanztechnische Denkweise hat, über die Realisierung von Vorteilen nachdenkt, diese Vorteile nachverfolgt und in der Lage ist, diese Berichte sehr, sehr präzise zu erstellen, so dass auch das Führungsteam ein Verständnis für den Prozess entwickelt und ihm vertraut. Dies sind nur einige der Rollen, die Sie zusammenfassen müssen. Wie Sie diese zusammenstellen und wie viele Personen in den verschiedenen Rollen eingesetzt werden, hängt davon ab, wo Sie sich auf Ihrer Reise befinden und auch davon, wo Sie in der Organisation als Teil Ihres Exzellenzzentrums sitzen.

Louise
Richtig, okay, vielen Dank. Ich denke, das zeigt wirklich die Komplexität der Einrichtung. Und wenn man darüber nachdenkt, wie man, wie Sie sagten, eine Gruppe zusammenstellt, kann das schwierig sein, vor allem angesichts des Mangels an Entwicklungsfähigkeiten und der Frage, wie man das intern machen kann, ist das definitiv eine Herausforderung. Aber da Sie auch die Kultur angesprochen haben, die es zu etablieren gilt, vielleicht auch von Anfang an, was würden Sie sagen, sind die besten Praktiken, um intern die richtige Einstellung und die richtige Kultur zu schaffen, um dann auch die Kontrolle über dieses community zu übernehmen und diese community von Menschen zu verwalten oder zu befähigen, Teil des Exzellenzzentrums zu sein?

Pedro
Ja, und ich denke, dass Sie hier einen sehr guten Punkt ansprechen, nämlich das Zentrum der Exzellenz, fast wie ein Leuchtturm. Ich glaube, so nennen wir es manchmal auf Deutsch. Einige Leute lernen vom Center of Excellence auch neue Verhaltensweisen, neue Denkweisen, neue Wege des Denkens und auch ihre Fähigkeiten, die sie möglicherweise als Teil ihres Lernprogramms übernehmen. Es ist also sehr, sehr wichtig, dass das Team diese Fähigkeiten auch trainiert. Meiner Meinung nach müssen Menschen, die in einem Exzellenzzentrum arbeiten, Selbststarter sein. Das ist der springende Punkt. Erstens müssen es Leute sein, die wirklich daran interessiert sind, zu lernen und eine Organisation zu schaffen, die mit einem leeren Blatt beginnt und dann zu einer robusten und funktionierenden Organisation heranwächst. Menschen, die sich selbständig machen, sind bereit, sich die Hände schmutzig zu machen, richtig? Sie wollen wirklich experimentieren, sie wollen lernen, sie wollen sich aus ihrer Komfortzone herausbewegen und sich wirklich den Erfahrungen und potenziellen Möglichkeiten aussetzen, die sich ihnen bieten, und sie haben wirklich eine Einstellung und sind agil in der Art, wie sie die Dinge angehen.

Pedro
Courier und offen, wie wir bereits besprochen haben, und wirklich ein Modell der vertrauensvollen Zusammenarbeit. Und das ist sehr, sehr wichtig, denn als Exzellenzzentrum ist man keine in sich geschlossene Einheit, sondern arbeitet mit vielen verschiedenen Menschen zusammen. Zusammenarbeit bedeutet also, dass Sie Ihr Wissen nicht zurückhalten. Sie sind jemand oder ein Team, der bzw. das in der Lage ist, das Wissen offen zu verbreiten und dadurch ein Interesse daran zu haben, andere zu fördern, so dass Sie als Exzellenzzentrum gefördert werden und gleichzeitig von anderen gefördert werden. Gleichzeitig können Sie aber auch gemeinsam lernen und sich zu einem skalierbaren Modell weiterentwickeln. Die Fähigkeit, flexibel zu denken, praktisch zu handeln und gleichzeitig mit echtem Engagement für andere zu arbeiten, ist meiner Meinung nach entscheidend.

Louise
Okay, ja, ich denke, wie ich schon sagte, dass man auch der Multiplikator in der Organisation sein sollte und das Wissen weitergeben sollte, nicht um es zu bewahren, sondern um es weiterzugeben und die Organisation aufzubauen. Das klingt großartig. Was würden Sie sagen, wenn Sie über die Talente sprechen, die Sie für ein Exzellenzzentrum rekrutieren wollen, wie suchen Sie nach ihnen in einer Organisation und wie strukturieren Sie Ihren Sinn für Exzellenz? Sie haben bereits über die Rollen gesprochen und darüber, dass die Leute Selbststarter sind, aber vielleicht auch über die verschiedenen Rollen. Nach welcher Art von Talenten würden Sie Ausschau halten?

Pedro
Ja, ich war in einer Situation, in der der Großteil meines Teams intern war.

Louise
Richtig.

Pedro
Im Grunde haben wir also erst in einem sehr späten Stadium, als wir schon etwas größer waren, Personal für diese Positionen eingestellt. Aber wir begannen damit, dass wir zunächst Ressourcen identifizierten, die entweder eine Art von Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung aus ihren betrieblichen Funktionen mitbrachten oder bereits Lösungen entwickelt hatten und daher ein Verständnis dafür hatten, wie man tatsächlich Lösungen entwickelt und mit ihnen experimentiert, und die eine Art von Mentalität des kontinuierlichen Lernens hatten, von der ich gerade sprach. Richtig. Aber ich denke, man kann, wenn man vorankommt und das Team zusammenstellt, die Leute dort einsetzen, wo sie von ihren Interessen her am besten hinpassen. Es ist wirklich wichtig, dass man beim Aufbau eines Teams versteht, wohin sich die Leute entwickeln wollen, und dann in der Lage ist, sie je nach ihren Talenten in die verschiedenen Rollen zu stecken. Neue Mitarbeiter zu finden, war für mich relativ einfach. Ich hatte ein großes citizen development Programm, wir nannten es das Automation Ninja Programm. Tatsächlich durchliefen mehr als 500 Leute dieses Programm. Ich habe also diese Talente ausfindig gemacht, die wirklich eine Leidenschaft für die Prozessverbesserung, aber auch für die Entwicklung von Lösungen und die Fähigkeit hatten, nach draußen zu gehen und mit anderen zu sprechen, und die wirklich auch den Aspekt der Soft Skills hatten.

Pedro
Für mich war es eigentlich recht einfach, weil ich sie im Programm erkennen konnte. Und die meisten meiner internen Teams wurden im Laufe der Zeit aus all diesen Bürgern aufgebaut, von denen einige dann wirklich ein neues Interesse und neue Talente für sich entdeckt hatten. Dann habe ich mich zu 100 % darauf konzentriert und bin in mein Exzellenzzentrum umgezogen. Richtig, sehen Sie das also als eine Brutstätte für Talente, wenn Sie an citizen development denken, aber auch als eine Basis, auf der Sie potenziell Karrieren im Rest der Organisation anbieten können und damit wirklich alle Aktivitäten zur digitalen Transformation beschleunigen können.

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Louise
Okay? Ja, ich glaube, wir sprechen oft darüber, dass man den Menschen die Angst vor der Veränderung nimmt, wenn man ihnen die Möglichkeit gibt, neue Fähigkeiten zu erlernen, und sie befähigt, den Wandel selbst voranzutreiben. Und ich denke, es ist immer der beste Weg, wenn man es intern aufbauen kann. Das ist also bereits ein guter Überblick über die besten Praktiken für den Aufbau eines Kompetenzzentrums. Wenn Sie mit dem Aufbau eines solchen Zentrums begonnen haben, mit welchen Herausforderungen sind Sie dann Ihrer Erfahrung nach konfrontiert, oder was denken Sie, welche Herausforderungen haben die Mitglieder eines Centers of Excellence in ihrer internen Organisation zu bewältigen, und wie kann das Team diese bewältigen?

Pedro
Nun, ich denke, wir sollten vielleicht zuerst mit dem Team beginnen. Richtig? Und ich glaube, wir haben bereits darüber gesprochen, dass Sie sich in einer Art Startup-Modus befinden, also brauchen Sie Leute, die in der Lage sind, zu verstehen, dass die Reise nicht notwendigerweise - wir nennen es auf Deutsch Ponyhoff - sein wird, richtig. Es ist also eine Art einfacher Weg nach vorne, richtig. Es wird natürlich Herausforderungen geben und man wird auch über Dinge stolpern.

Louise
Richtig.

Pedro
Ich denke, das ist ein Teil der Herausforderung, das Team kohärent auf den Nordstern zu fixieren, d. h. wirklich Fähigkeiten aufzubauen, die dann im Laufe der Zeit skaliert werden können, und sie durch die verschiedenen Phasen Ihrer Center of Excellence-Reise zu motivieren, von der Begeisterung ganz am Anfang bis hin zu den Momenten der Verzweiflung, in denen die Leute hauptsächlich Gespräche mit Stakeholdern führen, die nicht unbedingt immer einfach sind, oder Lösungen, die nicht wirklich den Wert liefern, den sie haben sollten. Und all das werden Sie erleben, denn das ist Teil der Reise. Das stimmt. Man muss durch diese Dinge hindurchgehen, um wirklich zu lernen und dann im Laufe der Zeit robust zu sein, um all diese Erkenntnisse mit Erfahrung und auch mit Lösungen angegangen zu haben. Genau. Ein gutes Auge zu haben, um die Menschen auf diesem Weg zu begleiten, ist also einer der Aspekte, die wirklich zählen. Der zweite Punkt, auf den sich viele Exzellenzzentren meiner Meinung nach konzentrieren müssen, ist, die Leute aus dem Startup-Modus, von dem ich sprach, in einen Fabrikansatz zu bringen. Richtig? Und das ist aus meiner Sicht der Punkt, an dem viele dieser Exzellenzzentren, insbesondere wenn sie intern sind, Unterstützung brauchen oder sich möglicherweise anpassen müssen.

Pedro
Richtig. Ein Center of Excellence, das aus der Perspektive eines werksgeführten Ansatzes betrachtet wird, hat also andere Anforderungen, richtig. Sie brauchen eine ausgereifte Einrichtung, wenn es um die Prozesse geht, die Sie intern verwalten. Sie brauchen Dokumentationsanforderungen, Sie müssen Compliance-Anforderungen erfüllen, und Sie brauchen eine ganze Reihe von Stakeholder-Engagement und Governance, die es Ihnen ermöglichen, ein robustes Rahmenwerk zu schaffen, dem die Leute vertrauen und das sie prüfen können, und gleichzeitig Ergebnisse zu liefern, die mehr sind als nur Experimente, Piloten usw., sondern robuste Lösungen, die dem Unternehmen auch bei der Geschäftskontinuität helfen, wenn sie fehlschlagen. Richtig? Ich denke, dass der Aufbau dieser Professionalität in der Fabrik ein großer Stolperstein für viele Exzellenzzentren ist, und ich glaube, dass man wirklich vorausplanen muss, wenn man sich auf den Weg macht, um das mit den Kompetenzen, die man in seinem eigenen Team aufgebaut hat, zu erreichen. Okay, der dritte Punkt, und das ist vielleicht die letzte Überlegung zum Thema Herausforderungen, ist die ständige Verbindung mit den Fachleuten im Unternehmen.

Louise
Richtig?

Pedro
Und das kann etwas sein, was Ihre Stakeholder mitbringen, vielleicht auch die Prozessverantwortlichen, die Ihnen dabei helfen werden. Aber Sie müssen sich darauf konzentrieren, mit dem, was Sie in Ihrem Exzellenzzentrum tun, sinnvoll zu sein. Stellen Sie sich auf neue Lösungen wie künstliche Intelligenz ein, die Sie mit der Zeit einführen wollen, damit Sie bereit sind, diese Lösungen oder Aktivitäten zu entwickeln, und damit das Verständnis dafür gefördert wird, dass der Wert der Antrieb für die gesamte Konversation ist, und nicht unbedingt nur, die Dinge richtig zu machen. Die Verbindung mit den Prioritäten und den Vorteilen, die Sie erreichen wollen, ist meiner Meinung nach ebenfalls sehr wichtig, oder?

Louise
Das nehme ich also als Ausgangspunkt. Der Fokus ist wirklich wichtig. Es geht darum, einen Nordstern zu haben, den man definiert und den die Leute als gemeinsames Ziel anstreben, aber auch darum, dies zu professionalisieren und vielleicht auch neue Fähigkeiten hinzuzufügen. Wie z. B. Ergänzungen zur Einhaltung von Vorschriften, mit denen sich vielleicht nicht jeder in der Startup-Phase befassen möchte, sondern einfach nur den kontinuierlichen Aufbau und die Reifung der Organisation. Wie man das macht, hat wahrscheinlich auch viel damit zu tun, wie man seine Mitarbeiter und seine Belegschaft in dieser Hinsicht qualifiziert. Sie haben bereits das Automation Ninja Programm erwähnt und die Dinge, die Sie damit aufgebaut haben. Vielleicht könnten wir also auch darüber sprechen, wie Sie ein erfolgreiches Upskilling-Programm einrichten würden oder eingerichtet haben. Was beinhaltet es, welche Themen würdest du unbedingt abdecken? Ich möchte nur ein bisschen mehr auf das Upskilling-Element eingehen.

Pedro
Ich glaube, das Automation Ninja-Programm war eine Komponente des Upskilling-Programms, richtig? Das war also wirklich eine Schwerpunktkomponente, die wirklich voraussah, dass die Leute auch Fähigkeiten haben mussten, nicht nur das Champion-Verständnis rund um das Digitale, sondern auch ihre Hände im Kuchen haben mussten, wie wir sagen. Richtig? Aber wenn man über digitale Upskilling-Programme nachdenkt, möchte man im Allgemeinen eine digitale Kompetenz innerhalb der Organisation schaffen, richtig? Sie wollen also, dass jeder im Unternehmen versteht, warum sich das Unternehmen verändern muss und wie das Unternehmen damit rechnet, dass Transformationsaktivitäten stattfinden, um seine Geschäftsmodelle zu verändern und möglicherweise seine Innovationsfähigkeiten zu verändern. Und damit auch die Infrastruktur und tools , die Sie möglicherweise in Ihrer Organisation bereitstellen. Richtig? Ich denke also, dass es sehr, sehr wichtig ist, dass Ihr Upskilling-Programm davon ausgeht, dass die Menschen dieses Breitbandbewusstsein brauchen, um sich zu engagieren, richtig? Und es gibt ein Vier-E-Modell, über das ich kürzlich gesprochen habe, das Ihnen dabei hilft, dieses Ziel zu erreichen, richtig? Und dieses Modell hilft Ihnen zu verstehen, dass für ein vollständiges Upscaling-Programm vier Komponenten erforderlich sind.

Pedro
Einerseits muss man die Verständnisfähigkeit der Menschen verbessern. Darüber haben wir gerade vor ein paar Minuten gesprochen. Man muss sie auch mit Struktur und Inhalt befähigen. Das bedeutet, dass man ihnen Lernprogramme zur Verfügung stellen muss. Methoden und tools , damit sie die Fähigkeiten, die sie brauchen, auch anwenden können, um sie in Aktivitäten einzubinden, so dass sie Teil eines Lernpfades sind. Sie sind Teil eines spielerischen Ansatzes, bei dem man Crowdsourcing von Ideen wie bei einem Ideathon oder Hackathon betreibt. Und Sie müssen sie auch wirklich befähigen, mit Zeit und Fähigkeiten, um diese Aktionen voranzutreiben.

Louise
Richtig.

Pedro
Und damit haben Sie dann die Möglichkeit, in Ihrem Lernprogramm die gleiche Erfahrung zu machen. Eine Lernerfahrung, die den Menschen im Kontext des Unternehmens und - was wirklich wichtig ist - auch im Kontext ihrer eigenen Rolle hilft, einen Weg zu beschreiten, bei dem sie nicht nur von ihren Managern dazu motiviert werden, dieses Weiterbildungsprogramm zu absolvieren, sondern wirklich aus eigener intrinsischer Motivation lernen, daran teilzunehmen. Genau. Und ich denke, das ist wirklich entscheidend.

Louise
Lassen Sie uns ein wenig spezifischer auf citizen developers eingehen. Sie haben erwähnt, dass Sie Menschen in der Organisation speziell geschult haben, dass Sie eine Art Nährboden für Menschen geschaffen haben, die die Entwicklungsfähigkeiten erlernen, was etwas ist, dass sie ihre derzeitigen Fähigkeiten auf eine neue Stufe stellen, auf der sie sich entwickeln können. Was würden Sie sagen, sind die Schlüsselfaktoren für die Ausbildung citizen developers? Vor allem in Anbetracht der Tatsache, dass es oft zu Überschneidungen mit gemeinsamen IT-Projekten kommt und man Angst vor der Verwaltung von citizen developers hat. Wie gehen Sie mit diesen Erwartungen um? Und wie haben Sie citizen developers am besten geschult?

Pedro
Ja, nun, citizen developers, das ist eine leidenschaftliche Diskussion für mich, richtig. Denn ich habe in dem Programm, das ich leitete, wirklich am eigenen Leib erfahren, wie die Augen der Leute aufblitzten, gleich nachdem sie aus diesen Programmen kamen. Plötzlich erkannten viele Menschen, dass sie Talente hatten, die ihnen im Grunde genommen nicht so klar waren. Für mich war es eine großartige Erfahrung zu sehen, wie leidenschaftlich sie waren. Wenn man über citizen development nachdenkt, ist es für mich sehr wichtig, dass man sich zu Beginn darüber im Klaren ist, wofür man sie braucht. Welche Rolle werden sie in der gesamten Umgestaltungsaktivität spielen, die Sie durchführen? Werden sie sich wirklich auf, sagen wir, die Kernentwicklungsaktivitäten zusammen mit dem Exzellenzzentrum konzentrieren, oder werden sie möglicherweise eher auf der Seite der Verfechter stehen und wirklich mit Ihnen und den Aktivitäten des Exzellenzzentrums evangelisieren? Aber nehmen wir einmal an, dass sie wirklich hier sind, um all diese Dinge zu tun, d.h. Lösungen zu entwickeln und danach auch die Fähigkeiten auf community zu erhalten und ein verlängerter Arm für das Center of Excellence zu sein. Entscheidend ist meiner Meinung nach, dass Sie einen guten Ansatz haben, wie Sie das Programm citizen development strukturieren, so dass es einer Governance folgt.

Pedro
Es wird auch ein Dokumentationsansatz verfolgt. Es geht auch um die Aufrechterhaltung von Lösungen, die dann nicht einfach überholt sind, sondern tatsächlich auf dem neuesten Stand gehalten werden, frisch sind und auch die Compliance-Anforderungen erfüllen. Entscheidend ist also, dass man in einem Programm in der Lage ist, die Menschen mit auf die Reise zu nehmen, sie zu schulen, sie über Ideen zu unterrichten, wo man Ideen findet, wie sie aussehen, was geeignet ist. Was eignet sich nicht, was ist eigentlich geeignet für eine citizen developer in Bezug auf die Komplexität des Umfangs? Was ist vielleicht wichtig für ein Center of Excellence, um es voranzubringen und dann in der Lage zu sein, es in ein community zu überführen, und das vielleicht mit einem community Manager zu unterstützen. Darüber haben wir vorhin schon gesprochen. Genau. Wir müssen sie während ihres gesamten Weges begleiten, so dass sie zu einem verlängerten Arm für die Evangelisierung, für das Exzellenzzentrum werden, und ihnen dann wirklich helfen, neue Fähigkeiten zu erlernen und diesen Lernpfad sowie die Flexibilität zu haben, die Fähigkeiten zu verbessern, wenn sie auf ihrem Weg reifen. In meinem letzten Programm hatten wir einen Gürtelansatz, richtig. Sie begannen also mit der Qualifikation für einen ersten Punkt und erhielten sozusagen ihren grünen Gürtel.

Pedro
Ich glaube, man nannte das damals den Handwerkergürtel. Und sie konnten dann mit zusätzlichen Fähigkeiten, seien es Coaching-Fähigkeiten, Kompetenzen im Bereich der Soft Skills, aber auch technische Fähigkeiten, advanced in die nächsthöhere Stufe aufsteigen, was in unserem Fall, glaube ich, eine Art Ronin-Fähigkeit war, richtig. Und ohne die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten wirklich auszubauen und die Motivation aufrechtzuerhalten, sich auf den Weg zu citizen developer zu begeben und mit der Zeit zu einem reiferen Entwicklungsspezialisten aufzusteigen.

Louise
Richtig, richtig, okay. Und Sie haben vorhin erwähnt, dass es bei einigen Teilnehmern des Programms Fähigkeiten gab, die vielleicht verborgen waren, und dass sie sich nicht einmal bewusst waren, dass sie diese Art von Affinität zu solchen Dingen haben. Würden Sie sagen, dass es ein Profil einer Person gibt, die ideal für ein citizen developer ist? Würden Sie sagen, dass jeder ein citizen developer sein kann? Wo würden Sie die Grenze ziehen und wer sollte Ihrer Meinung nach für solche Programme bevorzugt werden?

Pedro
Ja, das ist eine wirklich gute Frage, denn viele Organisationen stellen sich diese Frage. Richtig, der Ansatz, den wir in meinem Programm ganz am Anfang hatten, war eigentlich anders. Wir haben eigentlich gar keine Messlatte gesetzt, weil wir erst einmal sehen wollten, wer tatsächlich kommt, denn sonst hat man immer dieselben 10 %, zu denen jeder mit technischen Fragen kommt. Also haben wir die Messlatte gleich zu Beginn ganz niedrig gelegt. Wir hatten als Voraussetzung, dass die Vorgesetzten das unterstützen und es auch Teil ihres Entwicklungsplans war.

Louise
Richtig.

Pedro
Das war sozusagen die einzige Voraussetzung, die wir hatten. Alles andere haben wir ihnen in den Programmen selbst gesagt. Was brauchen wir also von Ihnen, richtig? Was die Fähigkeiten angeht. Wir wollten natürlich Leute mit analytischen Fähigkeiten. Wir wollten Leute mit Kommunikationsfähigkeiten. Wir wollten Leute, die von Anfang bis Ende an den Dingen arbeiten können und nicht umfallen, nur weil es zum Beispiel Dokumentationsbedarf gibt.

Louise
Richtig?

Pedro
Wir brauchten also wirklich Leute mit Ausdauer und Durchhaltevermögen, um die Aktivitäten abzuschließen und auf Kurs zu bleiben. Aber dann geht es natürlich auch um das Engagement des Exzellenzzentrums selbst. Ich denke, wenn man die Messlatte zu hoch ansetzt, bekommt man immer die gleichen Leute und kann keine neuen Talente entdecken. Für uns war es daher entscheidend, die Messlatte zunächst und mit der Zeit niedriger zu legen. Wir haben herausgefunden, dass von den, sagen wir mal, 500 Leuten, von denen ich gerade gesprochen habe, vielleicht 30 bis 50 Leute wirklich zu den Super-Champions gehören, oder? Und den Rest bauen sie vielleicht gelegentlich auf. Sie sind also Teil der größeren community. Aber das können Leute sein, die zum Champion aktiviert werden, aber nicht unbedingt die ganze Zeit ihre Hände im Spiel haben. Richtig, und das war auch völlig in Ordnung, weil es einfach bedeutet, dass man dann Zeit für diese, sagen wir, 30 % bis 50 % der Bevölkerung aufwenden kann und sie wirklich auf die nächsten Stufen bringen kann, die viel zielgerichteter und, wenn man dorthin geht, ziemlich breit sind. Aber in unserem Fall haben wir festgestellt, und damit komme ich auf Ihre anfängliche Frage zurück, dass wir viele Talente entdeckt haben, vor allem auch dort, wo wir es nicht erwartet hatten, richtig?

Pedro
Wir hatten also klassische Finanzleute, junge Leute, Leute aus der Personalabteilung. Wir hatten nicht erwartet, dass sich die Assistenten so sehr dafür interessieren würden, und sie wurden tatsächlich ziemlich aktiv, weil sie Möglichkeiten sahen, sich selbst bei ihrer Arbeit zu helfen und viele ihrer Herausforderungen zu bewältigen, zum Beispiel. Das war also eine Bevölkerungsgruppe. Aber insgesamt glaube ich nicht, dass es den typischen Kapuzenträger gibt. Denn der befindet sich in der Entwicklung. Es gibt sie in allen Rollen im Unternehmen, und das Beste ist, sie zu identifizieren, wenn man sieht, wie sie durch die Programme wachsen, und dann diejenigen zu fördern, die man weiter entwickeln möchte, wenn man sieht, dass sie ihre Schlüsseltalente zeigen.

Louise
Richtig, richtig. Ich denke, das ist eine großartige Einsicht, auch um es am Anfang breit zu halten, wie Sie sagten, ist die Zustimmung des leader, des Vorgesetzten, wer auch immer es sein mag, wirklich wichtig, damit die Person in die Lage versetzt wird, diesen Weg zu gehen. Aber ich denke, das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass die Person sich der Automatisierung oder der digitalen Fähigkeiten bewusst ist und dass sie darüber spricht und dieses Wissen multipliziert. Das Beste, was passieren kann, ist, dass man einen großartigen Entwickler daraus macht. Ich denke also, dass man mit diesem Ansatz in gewisser Weise nur gewinnen kann.

Pedro
Vielleicht zwei zusätzliche Erkenntnisse. Eine davon ist, dass wir wieder einmal erwartet haben, dass die klassischen Leute kommen. In meinem Programm waren 60 % der Teilnehmer weiblich citizen developers , was anfangs überraschend war, aber ich denke, das hat sich inzwischen normalisiert, weil es ganz normal ist, aber es war eine Art Erkenntnis am Anfang. Wir hatten nicht unbedingt damit gerechnet, aber es war sehr, sehr beeindruckend. Und gleichzeitig ist die zweite Sache vielleicht, dass man so etwas wie eine Joghurt-Kultur schafft, richtig? Man hat also eine kleine Gruppe von Leuten, die die Organisation mit dieser Mentalität, der Mentalität "Automation first", durchdringt und dann in der Lage ist, diese Mentalität in der gesamten Organisation zu verbreiten, fast so wie bei den Joghurts, richtig? So kultiviert man natürlich auch diese Art von Zutaten, nicht wahr? Sie müssen also mit einer Gruppe beginnen, die dann in der Lage ist, dieses Wissen im gesamten Unternehmen zu verbreiten. Wenn Sie also am Anfang sehr strenge Barrieren aufstellen, erreichen Sie vielleicht nicht alle. Aber das ist der Ansatz, den wir gewählt haben. Vielleicht sind andere Organisationen viel engagierter. Ich fand, dass dies sehr wirkungsvoll war.

Louise
Ja, das klingt wirklich fantastisch. Und ich meine, das Ergebnis gibt Ihnen am Ende Recht. Okay. Ich denke, meine Frage, wie man eine Kultur schafft, in der der Wandel angenommen wird, was der nächste Punkt gewesen wäre, wird in gewisser Weise dadurch beantwortet, dass man diese Change Agents, diese Multiplikatoren in der Organisation hat. Würden Sie dem noch etwas hinzufügen?

Pedro
Nun, ich denke, man muss das auch aus dem Blickwinkel sehen, dass man auch eine Top-Führung braucht, um diesen Wandel zu vollziehen.

Louise
Richtig?

Pedro
Wenn also das Führungsteam keine neuen Verhaltensweisen einübt, nicht zustimmt, dass wir das wollen und dass es so aussieht, und selbst auch handelt, dann ist das eine Art Veränderung. Mediator Ich glaube, es ist sehr schwer, dass die Leute mitmachen, weil sie ganz klassisch auf die Führung schauen, um zu sehen, was richtig und was falsch ist, was gutes und was weniger gutes Verhalten ist. Das stimmt. Sie müssen also die Führung fast als erstes in Angriff nehmen. Und dann braucht man auch die Fähigkeit zu verstehen, dass man, um die Menschen zu erreichen, natürlich Programme wie die citizen development Aktivitäten braucht, über die ich gerade gesprochen habe. Richtig, aber man braucht auch diese Art von Selbsthilfegruppen, die dann in der Lage sind, eine Bewegung in der Organisation zu schaffen, der man folgen kann, richtig? Das ist also auch sehr wichtig. Aus dieser Perspektive würde ich also nicht zu viel mehr hinzufügen und zeigen und erzählen. Ich denke, es gibt viel zu zeigen und zu erzählen und change management und rauszugehen, mit Leuten zu reden, die richtigen Kanäle zu nutzen und wirklich diese große Bewegung in der Organisation zu schaffen, die einem hilft, voranzukommen und vielleicht noch einen letzten Aspekt.

Pedro
Und ich denke, das ist auch sehr wichtig. Sie wissen schon, eine Kultur aufbauen, die nicht nur brandneu ist.

Louise
Richtig.

Pedro
Vergessen Sie also bitte nicht, dass Sie bestehende Verhaltensweisen verbessern.

Louise
Richtig.

Pedro
Sie müssen also auch zurückgehen und klären, wenn Sie die neue Kultur und die neuen Verhaltensweisen propagieren, welche alten Verhaltensweisen noch relevant sind und welche möglicherweise ersetzt werden und warum sie ersetzt werden. Denn das ist es, was die Menschen dazu bringt, zu verstehen und mit Klarheit zu folgen, natürlich auch in Bezug auf die Richtung und den Druck der Führung.

Louise
Richtig, richtig. Ich denke, das ist auch ein großartiger und entscheidender Aspekt. Und damit, denke ich, sind wir fast am Ende. Aber bevor wir das tun, haben wir einen Schnellfeuer-Fragen-Automaten mit drei schnellen Fragen, die ich Ihnen stellen werde, und Sie können einfach antworten, was Ihnen in den Sinn kommt. Die erste Frage lautet also: Was ist das Beste am Internet?

Pedro
Ich denke, dass das Internet ein fantastischer Gleichmacher von Möglichkeiten ist, richtig? Wenn Sie mich also fragen, und ich glaube, das dachte ich auch, als ich zum ersten Mal das Internet in die Hand nahm, ja, ich erinnere mich sogar noch daran, denn ich war damals in einem Internetcafé, richtig. Und für mich war das wie die Öffnung der Nclbadias der Welt, richtig? Man hatte plötzlich die Möglichkeit, sich Wissen anzueignen, aber auch mit Menschen in Kontakt zu treten, die man sonst nie getroffen hätte. Aus meiner Sicht hat es also wirklich Chancengleichheit in vielen verschiedenen Bereichen geschaffen. Sie eröffnet Karrieren und Wissen für alle. Sie hat auch Schwellenländern und Menschen, die vielleicht keinen Zugang zu Bildung hatten, die Möglichkeit gegeben, all dieses vereinte und umfassende Wissen der Welt anzuzapfen und einen Beitrag zu leisten, was ich ebenfalls für sehr wichtig halte. Das ist, glaube ich, einer der wirklich wichtigen Aspekte des Internets. Eine Maschine, die Verbindungen herstellt, richtig, offensichtlich. Und damit auch eine Möglichkeit, Wissen zu verbreiten, was jedem auf der ganzen Welt hilft.

Louise
Ja, das ist auf jeden Fall eine sehr positive Sicht der Dinge. Die zweite Frage ist: Wenn Ihr Leben ein Buch wäre, welchen Titel hätte es?

Pedro
Ein Buch? Ja. "60 Jahre Ich" im Moment. Nun, ein guter Titel wäre vielleicht Die wunderbare Reise des Pedro. Genau. Und die Herausforderungen, die Hoffnungen und auch die glücklichen Momente und damit die Fähigkeit, es wirklich als eine Reise zu verstehen.

Louise
Richtig.

Pedro
Und ich denke, mein Leben hat hier in der Schweiz als Kind von Einwanderern begonnen, richtig? Ich hatte also ganz andere Voraussetzungen als vielleicht meine Altersgenossen. Aber ich habe immer einen Weg gefunden, mich zu motivieren und zu lernen, und ich hatte immer Menschen um mich herum, die mich motiviert haben, mich zu verbessern. Ich habe also durch die Herausforderungen gelernt, aber ich habe auch gelernt, das zu meistern, indem ich mich selbst angetrieben habe und Menschen um mich hatte, die mich motiviert haben. Das wäre vielleicht ein guter Titel, oder? Eine Art Abenteuer, fast wie Glyphosat-Abenteuer.

Louise
Sehr schön. Ich denke, hier schließt sich der Kreis zu dem, was Sie vorhin sagten, wenn Sie auf Ihre Karriere zurückblicken und wie Sie mit den Herausforderungen umgehen müssen, die sich Ihnen stellen, aber dass Sie Ihren eigenen Weg gehen können. Und ich denke, das ist ein sehr schöner Titel und Inhalt des Buches. Meine allerletzte Frage an Sie wäre: Welches ist Ihr Lieblingszitat?

Pedro
Ja. Und Lieblingszitat, richtig. Und ich befinde mich wahrscheinlich an einem Punkt in meinem Leben, an dem viele Dinge, über die ich nachdenke, richtig sind. Sie orientieren sich an der Tatsache, was ich anderen Menschen als Vermächtnis hinterlassen werde. Das stimmt. Ich denke also viel über das Teilen von Wissen nach. Ich denke, das ist etwas, was ich im Moment tue. Das stimmt. Ich tue das auch ziemlich leidenschaftlich. Aber auf der anderen Seite gibt es ein gutes Zitat, das die Dinge zusammenfasst, und es ist ein afrikanisches Gericht, soweit ich weiß, zumindest sagt man das so. Vielleicht ist es ein griechisches Zitat, ich glaube, einige Leute würden das bestreiten, richtig. Es heißt, dass man die Bäume dort pflanzen soll, wo man nicht erwartet, dass man selbst im Schatten sitzt. Denken Sie also darüber nach, was Sie aufbauen werden, damit auch andere davon profitieren können, und konzentrieren Sie sich nicht nur auf das Jetzt, sondern auch auf die Zukunft und darauf, den Ort in einem besseren Zustand zu verlassen, als Sie ihn vorgefunden haben, als Sie angefangen haben. Das stimmt. Das ist in letzter Zeit ein ziemlicher Antrieb für mich geworden, und ich denke viel darüber nach, auch im Zusammenhang mit meiner Familie.

Pedro
Ich habe drei kleine Kinder und ich hoffe, dass ich ihnen auch ein besseres Erbe hinterlassen kann.

Louise
Großartig. Das ist ein schönes Zitat. Und ich denke, wir sagen das nicht oft genug oder denken nicht oft genug darüber nach, und wir brauchen es mehr denn je, dass die Menschen an die kommenden Generationen denken und daran, wie wir ihnen das gleiche oder ein besseres Leben ermöglichen können. Ich denke also, dass dies ein großartiger Abschluss einer sehr interessanten Folge ist. Tetra, vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind und Ihr umfangreiches Wissen mit uns geteilt haben. Ich weiß, dass dies nur ein Bruchteil der Dinge war, über die Sie sprechen konnten, aber ich danke Ihnen sehr. Es war mir ein Vergnügen, Sie zu Gast zu haben.

Pedro
Ich danke Ihnen vielmals. Es war mir ein Vergnügen, hier bei Ihnen zu sein. Ich danke Ihnen, Luis.

Louise
Vielen Dank.

Louise
Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Wir hoffen, dass Ihnen die heutige Folge gefallen hat und dass Sie viele interessante Informationen und Einblicke von unseren Gästen mitnehmen konnten, um noch mehr Insiderwissen aus dem Kern der Automatisierungsbranche zu erhalten. Hören Sie sich auch unser anderes Podcast-Format an, den Automation Insider. Dieses wird von Nico Bitzer und Andreas Zehent moderiert. Wenn Sie lieber lesen möchten, abonnieren Sie unser zweiwöchentlich erscheinendes Automationsmagazin. Wenn Sie jetzt Lust bekommen haben, mehr über Prozessautomatisierung zu erfahren und dies auch für Ihr Unternehmen interessant ist, dann besuchen Sie doch unsere Automation Academy und lassen Sie sich zum Thema Upskilling beraten. Alle notwendigen Links finden Sie in der Beschreibung. Bis zum nächsten Mal, wenn es um ein Mitarbeiterteam geht.

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